ممتاز و نمونه شدن برای یکسال است،

                        و ماندگار شدن برای یک عمر؛

سلام بر معلمی که هر سال نمونه است و یک عمر ماندگار ...

معلم عزیزم روزت مبارک که جهانی از نورت مبارک گشته است.

چکیده: هر سال واژه‌های جدیدی در عرصه کیفیت و بهره‌وری متولد می‌شوند واژه‌هایی که برخی اشاره به بنیان‌های این علم داشته و برخی صرفا پرطمطراق و دهان پرکن، جنبه تبلیغاتی برای شرکتهای مشاوره مدیریت دارند. در این بین اغلب مدیران ایرانی، غافل از تقدم/تاخر و چیستی این سیستم‌های مدیریتی، یکی را برای دستیابی به کیفیت و بهره‌وری برتر بر می‌گزینند تا شاید وصال مقصود حاصل شود! در این مقاله سعی خواهد شد اولین و مهم‌ترین گام در این مسیر از نظر اساتید مدیریت معرفی گردد.
لغات کلیدی: سیستم‌های برتر کیفیت و بهره‌وری، بهبود مستمر، تولید بهنگام، تولید ناب، نظام پیشنهادها

ادامه مطلب

 تعریف سازماندهی

سازماندهی ، فرایندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد وگروه های کاری و هماهنگی میان آنان ، به منظور کسب اهداف صورت می گیرد .

 

انواع مختلف سازماندهی

روش های بسیار متفاوتی برای دسته بندی سازمان ها هست ؛ سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی .

سازمان رسمی وغیر رسمی :

سازمان رسمی را مسؤلین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می شود . ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی عمل نمی کند ؛ اما سازمان های غیررسمی بیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد . بعد از انکه ساختار رسمی ایجاد می شود ، سازمان غیر به طور طبعیی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی تعدیل ، تحکیم یا گسترش می دهد .

 

سازماندهی چیست؟

  .تصمیم گیری برای چگونگی گروه بندی بهتر فعالیتها و  منابع سازمانی                          

  . قطعات سازنده سازمانی چیستند؟

 -  ساختار سازمان:

 . نحوه قرارگیری عناصری که می تواند به یک سازمان  شکل دهد.

چرا باید یک سازمان را سازماندهی کرد؟

سازماندهی ساز وکار هماهنگی را بیان می نماید . از آنجایی که کلیه عناصرساختاری شرکت و  این که چگونه  این عناصر   کنار هم عمل می کنند در مدیریت کل سازمان  کاربرد دارد.

اهمیت سازماندهی

  . شفافیت سازی

  . تقسیم بندی

  . آماده سازی

  . ایجاد تشکیلات

  . توسعه

  . مرتبط سازی                                                 

 . استقرار اختیار

سازماندهی به سمت تصمیم گیری پیش می رود

  . تصمیم گیری یک قسمت از  طراحی است که باعث انتخاب یک سری از  کارها می شود.

  . وقتی مدیریت فعالیتها را  سازماندهی می کند  فعالیتها هماهنگ می شوند.

ساختار سازمانی

  . قطعات ساختمانی یک سازمان را به وجود می آورند.

  . یکی از کارهای مدیر دانستن نحوه قرار دادن صحیح  قطعات کنار یکدیگر است.

طراحی مشاغل

- طراحی شغل:  

. تعیین مسئولیتهای وابسته به کار هر فرد.

کلیه وظائف به چه اجزایی شکسته می شوند؟

  . تخصیص شغل:

   -- درجه ای که طبق آن کلیه وظائف سازمان شکسته و به اجزای کوچکتر تقسیم می شود. 

پنج جایگزین برای تخصیص شغل

   گردش شغل:

    -- شامل گردش منظم کارمندان از یک شغل به شغل دیگر  است.

   افزایش حیطه شغل:

    -- شامل افزایش تعداد وظائفی که کارمند به عهده دارد.

   تقویت شغل:

    -- شامل افزایش هم در تعداد وظائفی که کارمند انجام می دهد و هم در کنترل و دقتی که روی شغلش انجام

میدهد.ادامه جایگزینها

سمت دهی مشخصات شغلی:

   -- پیشنهاد میکند که مشاغل حول یک محور پنج بعدی تشخیص و تقویت شوند و  هم سیستم کاری و هم  سلائق کارمندان در نظر  گرفته شود. 

کار گروهی:

  --  به یک گروه کامل اجازه می  دهد که یک سیستم کاری را به منظور انجام یک سری کارهای مرتبط طراحی  کند.

سمت دهی مشخصات شغلی

 . این یک جایگزین تخصیص شغل است. این سمت دهی پیشنهاد می کند که مشاغل حول یک محور پنج بعدی  تشخیص و تقویت شوند: 

  -- تنوع مهارتها

  -- هویت کار

  -- اهمیت کار

  -- خودکاری

  -- بازخوراند

سمت دهی مشخصات شغلی

گروه بندی مشاغل: بخش سازی

 تعریف آن چیست؟

  -- فرآیند گروه بندی مشاغل با ترتیب منطقی.

 بخش سازی عملکردی:

  -- گروه بندی مشاغل طوری که فعالیتهای یکسان یا مشابه را  در برگیرد.

 بخش سازی بر اساس تولید:

 -- گروه بندی فعالیتها براساس تولیدات یا گروههای تولیدات.

پایه های بخش سازی:

اشکال دیگر بخش سازی

  . بعضی سازمانها فعالیتهای معینی را از روی:  

   -- زمان

  -- توالی                                              

 تقسیم بندی می کنند.

ملاحظات دیگر

  . گاهی بخشها به نامهای دیگری خوانده میشوند از  قبیل:

  -- قسمت.

  -- واحد.

  -- دایره.

  -- دفتر.

ارتباطات شغلی و سطوح گزارش دهی

 . به روشن شدن چه چیزهایی نیازمندیم؟                           

    -- سلسله مراتب:

   . سطوح دقیق و روشن اختیار  در تمام قسمتهای  سازمان.          

    -- محدوده مدیریت:

  . تعداد کسانی که به هر مدیر گزارش می دهند.

 

مقایسه سازمانهای افقی و عمودی

  . چه تفاوتی دارند؟                       

  -- ساختار سازمانی افقی منجر به روحیه بالاتر و تولید بیشتر کارکنان می شود                      

  -- ساختار سازمانی عمودی به دلیل نیاز به مدیران بیشتر گرانتر  است.

عوامل موثر در محدوده مدیریت

  . صلاحیت ناظر و واحدهای تابعه.

  . پراکندگی واحدهای تابعه و زیردستان.

  .وسعت محدوده کار بدون نظارت

  . درجه نظارت لازم.

  . وسعت محدوده اقدامات استاندارد.

  . شباهت وظائف.

  .تکرر ایجاد مسایل و مشکلات جدید.

تخصیص اختیارات: یک واحد ساختاری مهم

  . اختیار:                          

--قدرتی که به طور قانونی توسط سازمان داده می شود.

  . تفویض اختیار:

   -- فرایندی که توسط ان   مدیران قسمتی از بار  کاری خود را به دیگران واگذار می کنند. 

متمرکزسازی و تمرکززدایی چه اختلافاتی دارند؟  

   -- تمرکززدایی:

  . مراحل مشخص تفویض اختیار و قدرت به مدیران سطوح میانی و پایینی در سراسر سازمان.

   -- متمرکزسازی:

. مراحل مشخص نگهداری اختیار و قدرت در سطوح بالای مدیریت.

فعالیتهای هماهنگ سازی

. هماهنگ سازی چیست؟

  -- مراحل پیوند فعالیتهایبخشهای مختلف سازمان.   .

ضرورت  هماهنگ سازی چیست؟

  -- سیستمها باید به سمت فعالیتهایی در هر بخش تمرکز یابند که در جهت  دستیابی به اهداف سازمان باشند.

سه شکل اصلی وابستگی بین بخشی

1-  وابستگی بین بخشی عمومی:

  -- وقتی واحدها با کمترین تداخل عمل می کنند و خروجی انهابه سادگی درسطح سازمانی انباشته و استفاده می شود.

2-  وابستگی بین بخشی متوالی:

  -- وقتی خروجی یک واحد ورودی واحد دیگری باشد.

3-  وابستگی بین بخشی متقابل:

  -- وقتی فعالیتها به طور دو جانبه در جریان باشند.

 

روشهای ساختاری هماهنگ سازی

  - سلسله مراتب مدیریتی.         

 - قوانین و روشها.         

  - نقشهای رابط.

  - نیروی کار.

 

اختلاف رده شغلی و موقعیت شغلی چیست؟

رده شغلی:

-موقعیت مستقیمی در سلسله مراتب که مسئول انجام اهداف سازمانی است.

موقعیت شغلی:                        

 موقعیتی که مسئول ایجاد و فراهم کردن تجربه و اگاهی و حمایت برای رده شغلی است

1. ناجور: در مناطق کاملاً شهری ایران، تعداد کثیری از ادارات حکومتی، سازمانها و حرفه ها با درجات متنوعی از ساختار های فریبنده اداری وجود دارد. اما درست برعکس آنها در حدود یک میلیون و دویست هزار نفر ایلیاتی در حال زندگی ابتدایی در مناطق مختلف ایران هستند. بنابر این تفاوت و تنوع گسترده شگرفی از فنون و موجودیت های اداری در درون ایران قابل مشاهده اند.
2. شکل گرا: بهترین مثال برای شکل گرایی، ایجاد قانون و عدم اجرای آن است. بهترین قانون ها در کتاب ها وجود دارند اما اجرای مناسب آن موضوع دیگری است. برخی اوقات هم وقتی قوانین مزاحم اجرای برخی مقاصد هستند؛به جای پیدا کردن راهی برای اجرای قوانین موجود تصور می شود که تغییر برخی قوانین موجود راه حل مشکل است.
3. خویش و قوم پرست: شاید بیشترین تعمیم آشکار نفوذ خانواده در جامعه در خلال تجربه قوم خویش گرایی است. اولین التزام یک ایرانی برای خانواده اش و به همان نحو در روابط شخصی اش همین کار است. احساس نا امنی ایرانیان حامی چنین رفتاری است.اگر شما نتوانید به خانواده خودتان پشت گرم باشید؛ به چه کسی می توانید تکیه کنید. پارتی بسیار مهم است. این مهم است که نقطه اتکایی به کسی در اداره ای داشته باشید. با چنین نقاط اتکایی در ادارات، شخص- اعم از شاغل یا ارباب رجوع – به طور مجازی علی رغم وضعیتی که دارد خود را در موقعیتی محافظت شده می یابد. فارغ التحصیلان دانشگاههای خارج و داخل کشور موقعیت های اداری را اشغال می کنند که برای آن آموزش ندیده اند. پارتی بازی علی رغم توانایی حرفه ایی بسیار مهم است.
4. مرید پرور: برای کسب موقعیت در نظام اداری و انجام کار، فرد- داوطلب اشتغال و یا ارباب و رجوع – با انواعی از سو گیری های جنسی، قومی، مذهبی، سیاسی و … مواجه است.
5. موازی کار: پیدا شدن روشنفکران بوروکرات در درون طبقه متوسط چالشی برای دولت به حساب آمده و در پاسخ فشارهای رو به تزاید بوروکراسی دولتی گسترش یابنده است. ولو برای انجام فعالیت های مشابه و موازی کاری.
6. نمایش کار: نظام اداری ایران مانند یک ویترین، بازار و نمایشگاه برای نشان دادن کار است و نه یک کارخانه یا مرکز خدمات که تولید مشخص کالا و خدمات دارد. حقوق بر مبنای کیفیت و حتی کمیت کار پرداخت نمی شود. کسی اخراج نمی شود.آسان گیری و تن پروری ضامن ارتقای شغلی است. رشوه کارکرد دارد.
7. سفره خانه ای: داشتن یک آب باریکه در دستگاه دولت و لو با حقوق نا کافی برای ایرانیان موقعیت و اعتبار محسوب می شده است. انتظار از دولت برای سر کار گذاشتن مردم! به عنوان صدقه و نیکو کاری براساس موازین اسلامی،نا کارائی و فقدان تلاش برای هماهنگی دستگاههای دولتی، کارکنان بیش از حد نیاز، بودجه کم ادارات و حقوق پائین کارکنان از ویژگی های این سفره خانه است.
8. نفاق: کارکنان اداری ایران اغلب خود را در موقعیت نفاق می یابند. عموماْ آنها رشوه گیری، قوم و خویش گرایی و فقدان توانایی تصمیم گیری را تقبیح می کنند؛ اما در واقعیت همه این منهیات را به صورت روزمره تجربه می کنند چرا که نتایج سودمندی از آن در عمل می بینند.
9. مدرک گرا: اهمیت مدارج تحصیلی بالاتر و ارتباط آن با افزایش مجموع دریافتی ها اغلب مشاهده می شود. موقعیت های اداری با الصاق کردن یک عنوان مانند دکتر و مهندس به نام اشخاص قابل تحصیل است. مدرک به دنبال خود امتیازات و حتی احترامات بیشتر بر حسب درجه تحصیلی می آورد.
10. ذهنیت گرا: ایرانی ها در تصمیم گیری احساساتی و ذهنیت گرا هستند.پی آمدهای چنین ذهنیت گرایی منجر به گرایش سازمانها به غیر نظامندی در ساختار عقلائی و بالا رفتن شخصی گرایی شده است.
11. مدیر محور: در نظام اداری ایران همه تصمیمات کوچک و بزرگ را مدیران می گیرند.تفویض اختیار و نوآوری مشکل زاست. درگیر شدن مدیران در کارهای جزیی آنها را از پرداختن به امور مهمتر باز می دارد؛ اما مدیران باکی از این وضعیت ندارند؛ چرا که از تضعیف و یا از دست دادن موقعیت اداری خویش در اثر تفویض اختیار و یا تصمیم گیری غلط همکاران در هراسند.

hr.blogfa.com

جايزه كيفيت مالكوم بالدريج يكي از جوايز كيفيت معتبر در جهان همانند جايزه بنياد كيفيت اروپا (E.F.Q.M) است. بالدريج يك مسابقه سالانه شبيه جايزه دمينگ براي قدرداني از شركت هاي آمريكايي است كه در كيفيت و مديريت كيفيت به موفقيت هايي نايل آمده باشند. اهداف‌ اين‌ جايزه، ارتقاء آگاهي‌ از كيفيت‌ به‌عنوان‌ يك‌ عنصر مهم‌ افزايش‌ در رقابت، فهم‌ نيازمنديهاي‌ اجراي‌ عالي‌ و سهيم‌ شدن‌ در اطلاعات‌ است.

روی ادامه مطلب کلیک کنید.

منبع : www.mgtsolution.com

ادامه مطلب

تعیین مهارتهای مورد نیاز برای انجام مناسب یک شغل به همراه تشخیص میزان وجود این مهارتها در کاندیداها، یکی از دلمشغولیهای اساسی کارشناسان و مدیران منابع انسانی است.

این فعالیتها به خصوص زمانی که شرح شغل نگاشته می شود و شرایط احراز برای انجام آن تعیین می شوند، بسیار به کار می آیند. تعریف درست مهارتهای مورد نیاز و میزان اهمیت آنها تعیین کننده کیفیت بخش گسترده ای از فعالیتهای منابع انسانی است. تعریف درست شغل و کاندیدای مناسب و علاقه مند موجب فیلتر شدن بخش  زیادی از کاندیداهای نامناسب شده که با توجه به گران بودن و محدود بودن فضای رسانه ای صرفه جویی زیادی در وقت و هزینه را به ارمغان می آورد.

تصمیم گیری و قضاوت درست در مورد کاندیداهایی که معرفی می شوند، وابسته به مبنای کار که همان شایستگی های مورد نیاز برای انجام شغل است می باشد. ضمناً یک مبنای درست برای تعیین اهمیت شغل و چگونگی جبران خدمت شاغل، تابعی از شایستگی های فردی شاغل و فراوانی آنها در بازار کار است.  

این شایستگی ها در ترمینولوژی منابع انسانی بر اساس سه عامل اصلی تعریف می شود: دانش، مهارت و نگرش

در این مطلب به موضوع مهارت پرداخته می شود و انواع مهارتها به همراه نمونه ای از آنها ذکر می گردد.

این تعاریف بر اساس اصول سایت تخصصی O*net ذکر می گردند.

 مهارتهای پایه ای:

توانایی هایی توسعه یافته اند که آموختن و یا کسب سریع دانش را تسهیل می کنند.

آموختن فعالانه: فهم محتویات اطلاعات جدید برای حل مسائل فعلی و آینده و تصمیم گیری

گوش دادن فعالانه: تمرکز کامل و توجه بر آنچه که افراد دیگر در حال گفتن هستند، صرف زمان به منظور فهم نکاتی که مطرح می شود و پرسش سؤالات به نحو مناسب به نحوی که در زمان نامناسب و موجب مزاحمت نشود.

تفکر نکته سنج: به کارگیری منطق و دلایل در تعریف نقاط قوت و ضعف هر کدام از گزینه های راه حل، نتایج و رویکردهای به مشکل.

استراتژی های آموختن: انتخاب و استفاده از روشهای آموزشی/دستورالعملی و رویه های مناسب برای شرایط در زمان آموزش و یاددادن چیزهای جدید.

ریاضیات: استفاده از ریاضیات برای حل مسئله.

نظارت: نظارت/ ارزیابی عملکرد خود، افراد یا سازمانهای دیگر و به منظور بهبود و یا اقدام اصلاحی.

فهمیدن از راه خواندن: فهم جملات و پاراگرافهای نوشته شده در مدارک مرتبط با کار.

علم: استفاده از قوانین و روشهای علمی برای حل مسائل.

مکالمه: صحبت با دیگران برای انتقال مؤثر اطلاعات

مکاتبه: برقراری ارتباط از راه نوشتاری به صورت مناسب برای نیازهای مخاطب

مهارتهای حل مسائل پیچیده

توسعه ظرفیتهای قابل استفاده برای حل مسائل نوظهور و خوب تعریف نشده در محیط پیچیده و جهان واقعی

حل مسائل پیچیده: تعریف مسائل پیچیده و مرور اطلاعات مرتبط به منظور توسعه و ارزیابی گزینه ها و اجرای راه حلها

مهارتهای مدیریت منابع

توسعه ظرفیتهای مورد استفاده برای اختصاص مؤثر منابع

مدیریت منابع مالی: تعیین اینکه برای انجام کار به چه گونه ای باید هزینه صرف شود و حسابداری هزینه های انجام شده

مدیریت مواد اولیه: به دست آوردن و مشاهده روش مناسب استفاده از ابزارها، تسهیلات و مواد اولیه مورد نیاز برای انجام کار مشخص

مدیریت منابع انسانی: انگیزش، توسعه و هدایت افراد شاغل و نیز تعریف بهترین افراد برای شغل

مدیریت زمان: مدیریت زمان خود و دیگران

مهارتهای اجتماعی

توسعه ظرفیتهای قابل استفاده برای کارکردن با افراد به منظور نیل به اهداف

هماهنگ کردن: تعدیل فعالیتها با توجه به فعالیتهای دیگران

تعلیم دادن و ابلاغ کردن: یاد دادن چگونگی انجام کاری به دیگران

مذاکره: جمع کردن افراد دور همدیگر و تلاش در جهت سازگار کردن تفاوتها

متقاعد کردن: متقاعد کردن دیگران برای اینکه تفکر و یا رفتارشان را تغییر دهند

رویکرد خدمت رسانی: جستجوی فعالانه راههایی برای کمک به دیگران

دید اجتماعی: آگاه بودن از عکس العملهای دیگران و فهم علت این عکس العملها

مهارتهای سیستمی

توسعه یافتگی ظرفیتهایی که به منظور درک، نظارت و بهبود سیستمهای اجتماعی – فنی به کار می روند

قضاوت و تصمیم گیری: ملاحظه هزینه های و فایده های مرتبط اعمال بالقوه به منظور انتخاب بهترین آنها

تحلیل سیستمها: تعیین اینکه چگونه یک سیستم باید عمل کند و چگونه تغییرات در شرایط، عملیات و محیط می تواند بر نتایج تأثیر گذارد.

ارزیابی سیستم: تعریف معیارها یا شاخصهایی از عملکرد سیستم و کارهایی که برای بهبود یا اصلاح عملکرد مرتبط با اهداف سیستم باید انجام داد

مهارتهای فنی

ظرفیتهایی که به منظور طراحی، تنظیم، عملکرد و اصلاح عملکردهای نادرست کاربرد ماشینها و سیستمهای تکنولوژیکی توسعه یافته اند

تعمیر ابزار: انجام تعمیرات معمول بر روی ابزارها و تعیین اینکه چه نوع تعمیراتی و در چه موقعی مورد نیاز است

انتخاب ابزار: تعیین نوع ابزار و وسیله ای که برای انجام یک کار مورد نیاز است

نصب: نصب ابزار، ماشینها، سیم کشی و یا برنامه هایی که بر اساس شرایط خاص هر دستگاه لازم است

به کار گیری وسیله و کنترل آن: کنترل عملیات ابزار یا سیستمها

نظارت بر عملیات: مشاهده درجات و اندازه ها و شاخصهای دیگر به منظور اطمینان از کارکرد درست ماشین

تجزیه و تحلیل عملیات: تجزیه و تحلیل نیازها و الزامات محصول برای خلق یک طرح.

برنامه ریزی: نوشتن برنامه های کامپیوتری برای اهداف مختلف

تجزیه تحلیل کنترل کیفیت: به کارگیری انواع تستها و بازرسی های محصول، خدمات و یا فرآیندها به منظور ارزیابی کیفیت یا کارآیی.

تعمیر: تعمیر ماشین آلات یا سیستمها با استفاده از ابزارهای مورد نیاز

طراحی تکنولوژی: تولید یا سازگار کردن ابزار و تکنولوژی به منظور برآوردن نیاز مشتری

حل مشکل سیستم: تعیین علل اتفاق افتادن پیغامهای خطای سیستم و تصمیم گیری در مورد اینکه در مورد آن چه کاری باید انجام شود.

www.iranhumanresources.blogfa.com

(( ديگرحال و حوصله خواندن اين كتاب را ندارم ))يا ((آنقدرازاين كتاب خسته شده ام كه قابل گفتن نيست))ويا ((هرچقدرميخوانم مثل اينكه كمتر ياد مي گيريم))ويا ((ده بار خواندم و تكرار كردم ولي بازهم ياد نگرفتم))به راستي مشكل چيست ؟ آيا براي يادگيري درس واقعا" بايد 10 بار كتاب را خواند ؟ آيا بايد دروس خود را پشت سرهم مروركرد؟وآيا بايددهها بار درس راتكراركردتا يادگرفت ؟ مطمئنا" اگر چنين باشد ، مطالعه كاري سخت و طاقت فرسا است . اما واقعيت چيزي ديگر است . واقعيت آن است كه اين گروه از فراگيران ، روش صحيح مطالعه را نمي دانند و متاسفانه در مدرسه و دانشگاه هم چيزي راجع به چگونه درس خواندن نمي آموزند . يادگيري و مطالعه ، رابطه اي تنگاتنگ و مستقيم با يكديگر دارند، تا جايي كه مي توان اين دو را لازم و ملزوم يكديگر دانست. براي اينكه ميزان يادگيري افزايش يابد بايد قبل از هرچيز مطالعه اي فعال و پويا داشت .

شيوه صحيح مطالعه ،چهار مزيت عمده زير را به دنبال دارد:

1- زمان مطالعه را كاهش ميدهد.

2- ميزان يادگيري را افزايش ميدهد .

3-مدت نگهداري مطالب در حافظه را طولاني تر مي كند.

4- بخاطر سپاري اطلاعات را آسانتر مي سازد.

براي داشتن مطالعه اي فعال وپويانوشتن نكات مهم درحين خواندن ضروري است تابراي مرورمطالب،دوباره كتاب رانخوانده ودر زماني كوتاه ازروي يادداشتهاي خودمطالب رامرور كرد .

يادداشت برداري ، بخشي مهم و حساس از مطالعه است كه بايد به آن توجهي خاص داشت . چون موفقيت شما را تا حدودي زياد تضمين خواهد كرد و مدت زمان لازم براي يادگيري را كاهش خواهد داد. خواندن بدون يادداشت برداري يك علت مهم فراموشي است.

شش روش مطالعه :

خواندن بدون نوشتن ،خط كشيدن زيرنكات مهم، حاشيه نويسي  وخلاصه نويسي، كليد برداري خلاقيت و طرح شبكه اي مغز

1-خواندن بدون نوشتن: روش نادرست مطالعه است . مطالعه فرآيندي فعال و پويا است وبراي نيل به اين هدف بايد از تمام حواس خود براي درك صحيح مطالب استفاده كرد. بايد با چشمان خود مطالب را خواند، بايد در زمان مورد نياز مطالب را بلند بلند ادا كرد و نكات مهم را يادداشت كرد تا هم با مطالب مورد مطالعه درگير شده و حضوري فعال و همه جانبه در يادگيري داشت و هم در هنگام مورد نياز ، خصوصا" قبل از امتحان ، بتوان از روي نوشته ها مرور كرد و خيلي سريع مطالب مهم را مجددا" به خاطر سپرد .

2- خط كشيدن زير نكات مهم :اين روش شايد نسبت به روش قبلي بهتر است ولي روش كاملي براي مطالعه نيست چرا كه در اين روش بعضي از افراد بجاي آنكه تمركز و توجه بروي يادگيري و درك مطالب داشته باشند ذهنشان معطوف به خط كشيدن زير نكات مهم مي گردد .حداقل روش صحيح خط كشيدن زير نكات مهم به اين صورت است كه ابتدا مطالب را بخوانند و مفهوم را كاملا" درك كنند و سپس زير نكات مهم خط بكشند نه آنكه در كتاب بدنبال نكات مهم بگردند تا زير آن را خط بكشند .

3- حاشيه نويسي :اين روش نسبت بدو روش قبلي بهتر است ولي بازهم روشي كامل براي درك عميق مطالب و خواندن كتب درسي نيست ولي مي تواند براي يادگيري مطالبي كه از اهميتي چندان برخوردار نيستند مورد استفاده قرار گيرد.

4- خلاصه نويسي : در اين روش شما مطالب را ميخوانيد و آنچه را كه درك كرده ايد بصورت خلاصه بروي دفتري يادداشت مي كنيد كه اين روش براي مطالعه مناسب است و از روشهاي قبلي بهتر مي باشد چرا كه در اين روش ابتدا مطالب را درك كرده سپس آنها را يادداشت مي كنيد اما بازهم بهترين روش براي خواندن نيست .

5- كليد برداري :كليد برداري روشي بسيار مناسب براي خواندن و نوشتن نكات مهم است . در اين روش شما بعد از درك مطالب ، بصورت كليدي نكات مهم را يادداشت مي كنيد و در واقع كلمه كليدي كوتاهترين، راحتترين ،بهترين وپرمعني ترين كلمه اي است كه با ديدن آن، مفهوم جمله تداعي شده و به خاطر آورده مي شود .

6- خلاقيت و طرح شبكه اي مغز: اين روش بهترين شيوه براي يادگيري خصوصا" فراگيري مطالب درسي است .در اين روش شما مطالب را ميخوانيد بعد از درك حقيقي آنها نكات مهم را به زبان خودتان و بصورت كليدي يادداشت مي كنيد و سپس كلمات كليدي را بروي طرح شبكه اي مغز مي نويسد ( در واقع نوشته هاي خود را به بهترين شكل ممكن سازماندهي مي كنيد و نكات اصلي و فرعي را مشخص مي كنيد)تا در دفعات بعد به جاي دوباره خواني كتاب ، فقط به طرح شبكه اي مراجعه كرده وبا ديدن كلمات كليدي نوشته شده بروي طرح شبكه اي مغز ، آنها را خيلي سريع مرور كنيد . اين روش درصد موفقيت تحصيلي شما را تا حدود بسيار زيادي افزايش ميدهد و درس خواندن را بسيار آسان مي كند. و بازده مطالعه را افزايش ميدهد.

شرايط مطالعه

((بكارگيري شرايط مطالعه يعني بهره وري بيشتر از مطالعه ))

شرايط مطالعه ، مواردي هستند كه با دانستن ، بكارگيري و يا فراهم نمودن آنها ، مي توان مطالعه اي مفيدتر با بازدهي بالاتر داشت و در واقع اين شرايط به شما مي آموزند كه قبل از شروع مطالعه چه اصولي را به كار گيريد ، در حين مطالعه چه مواردي را فراهم سازيد و چگونه به اهداف مطالعاتي خود برسيد و با دانستن آنها مي توانيد با آگاهي بيشتري درس خواندن را آغاز كنيد و مطالعه اي فعالتر داشته باشيد :

1- آغاز درست :براي موفقيت در مطالعه ،بايد درست آغازكنيد.

2- برنامه ريزي : يكي از عوامل اصلي موفقيت ، داشتن برنامه منظم است .

3- نظم و ترتيب: اساس هر سازماني به نظم آن بستگي دارد .

4-حفظ آرامش: آرامش ضمير ناخود آگاه را پويا و فعال ميكند.

5- استفاده صحيح از وقت :بنيامين فرانكلين، ((آيا زندگي را دوست داريد؟ پس وقت را تلف نكنيد زيرا زندگي از وقت تشكيل شده است .))

6- سلامتي و تندرستي: عقل سالم در بدن سالم است .

7- تغذيه مناسب: تغذيه صحيح نقش مهمي در سلامتي دارد.

8- دوري از مشروبات الكلي : مصرف مشروبات الكلي موجب ضعف حافظه مي شود .

9 – ورزش : ورزش كليد عمر طولاني است .

10-خواب كافي: خواب فراگيري و حافظه را تقويت مي كند.

11 –درك مطلب:آنچه در حافظه بلند مدت باقي مي ماند ، يعني مطالب است .

چند توصيه مهم كه بايدفراگيران علم ازآن مطلع باشند.

1- حداكثر زماني كه افراد مي توانند فكر خود را بروي موضوعي متمركز كنند بيش از 30 دقيقه نيست ، يعني بايد سعي شود حدود 30 دقيقه بروي يك مطلب تمركز نمود و يا مطالعه داشت و حدود 10 الي 15 دقيقه استراحت نمود سپس مجددا" با همين روال شروع به مطالعه كرد.

2- پيش از مطالعه از صرف غذاهاي چرب و سنگين خودداري كنيد. و چند ساعت پس از صرف غذا مطالعه نمائيد چون پس از صرف غذاي سنگين بيشتر جريان خون متوجه دستگاه گوارش ميشود تا به هضم و جذب غذا كمك كند و لذا خونرساني به مغز كاهش مي يابد و از قدرت تفكر و تمركز كاسته ميشود . از مصرف الكل و دارو هم خودداري فرمائيد همچنين غذاهاي آردي مثل نان و قندي قدرت ادراك و تمركز را كم مي كند نوشابه هاي گازدارهم همينطور هستند.

3- ذهن آدمي با هوش است اگر يادداشت برداريد خود را راحت از حفظ و بياد سپاري مطالب مي كند و نيز همزمان نمي توانيد هم مطلبي را بنويسيد و هم گوش دهيد . پس در حين مطالعه لطفا" يادداشت برداري ننمائيد .

چکیده: اغلب شرکتها اشتباه عمل می کنند. آنها به جای آنکه سعی کنند تا به کارکنان خود انگیزه بدهند، باید از بی انگیزه شدن کارکنان خود جلوگیری کنند.  تعداد زیادی از پرسنل وقتی یک کار جدید را آغاز می کنند، بسیار شیفته و علاقه‌مند آن هستند. اما طبق یافته های تحقیق ما، در 85 درصد شرکتها، انگیزه پرسنل در شش ماهه اول به سرعت کاهش می یابد و در سالهای بعد نیز روحیه آنها بدتر خواهد شد. این یافته ها بر اساس مطالعه ای شکل گرفته است که بر روی 2/1 میلیون نفر از کارکنان 52 شرکت برتر از میان 1000 شرکت مجله فورچون بین سالهای 2001 تا 2004 ، توسط موسسه تحقیقاتی سیروتا ( نیویورک) انجام شده است.  این مشکل به اصول و مبانی مدیریت مربوط می شود. یعنی هم به سیاستها و رویه هایی که شرکتها در مدیریت کردن نیروهایشان به کار می گیرند و هم به روابطی که مدیران به صورت فردی به وسیله گزارشهای مستقیم خود برقرار می کنند.  تحقیق ما نشان می دهد که چگونه رفتار و عملکرد مدیران به مشکل بی انگیزگی پرسنل اضافه می کند. همچنین تحقیق ما نشان خواهد داد که مدیران برای تغییر این وضع چه کاری می توانند انجام دهند.

سه هدف کلیدی افراد در کار
برای آنکه علاقه و شیفتگی را که کارکنان در ابتدای شروع کار خود دارند حفظ کنیم، مدیریت باید سه هدفی را که عده زیادی از کارکنان در کار خود در پی آن هستند، بفهمد و سپس آنها را برآورده کند. این اهداف عبارتند از:
_ برابری : در مسائلی مثل دستمزد، مزایا و امنیت شغلی با پرسنل به طور عادلانه و برابر رفتار شود.
_ موفقیت : احساس افتخار کردن از شغل و از کارفرما.
_ همراهی و رفاقت : داشتن روابط خوب و پربار با همکاران.
برای نگهداری یک نیروی کار علاقه‌مند، مدیریت باید تمام این اهداف را تأمین کند. در شرکتهایی که فقط یکی از این اهداف تامین می شود، کارکنان یک سوم علاقه‌مندی کارکنانی را دارند که شرکتهایشان تمام این اهداف را برآورده می سازند. این اهداف نمی‌توانند جایگزین یکدیگر شوند. شناختن و درک کردن صحیح پرسنل نمی تواند جایگزین دستمزد خوب شود، پول نمی تواند جایگزین حس افتخار و سربلندی از انجام یک کار شود و سربلندی به تنهایی هیچ تضمینی ایجاد نمی کند.

آنچه مدیران به تنهایی می توانند انجام دهند
تأمین این سه هدف، هم به سیاستهای یک سازمان بستگی دارد و هم به عملکرد روزمره مدیران که به صورت فردی انجام می‌گیرد. اگر یک شرکت مدیریت با استعدادی داشته باشد [سعی کند که خیلی خوب شرکت را مدیریت کند]، یک مدیر بد می‌تواند این مدیریت خوب را در قسمت زیر نظر خودش خراب کند. و برعکس؛ مدیران باهوش و همدل [با کارکنان] می‌توانند با ایجاد علاقه و تعهد در زیرمجموعه خودشان، بر مقدار زیادی بی مدیریتی یک شرکت غلبه کنند. در حالی که مدیران به صورت فردی نمی توانند همه تصمیمات رهبری(مدیران رده بالای سازمان) را کنترل کنند، با این حال می توانند یک نفوذ عمیق بر انگیزش کارکنان داشته باشند.
مهمترین مسئله در انگیزه دادن به پرسنل، ایجاد حس امنیت برای آنهاست، بدین معنی که آنها ترسی نداشته باشند از اینکه اگر عملکرد آنها عالی نباشد، شغل آنها در خطر خواهد بود. کارکنان باید حس کنند که اخراج کردن آنها آخرین راه چاره است و تنها راه برخورد با مشکلات نیست.
اما ایجاد حس امنیت فقط آغاز کار است. اگر هر یک از 8 مرحله زیر درست به کار برده شوند، می توانند نقش کلیدی را در تامین اهداف کارکنان شما برای کسب موفقیت، برابری و همراهی بازی کنند و آنها را قادر سازند تا شور و شوقی را که در زمان استخدام و شروع به کار داشتند، حفظ کنند.

موفقیت
-1 یک هدف الهام بخش را القا کنید. یک عامل مهم برای ایجاد اشتیاق (علاقه) در کارمندان، وجود یک هدف سازمانی مشخص، معتبر و الهام بخش است. در واقع برای کارمندان، هدف انجام کار، خیلی اهمیت دارد. آنها باید بدانند که برای چه در این شغل استخدام شده اند و هدف از انجام این شغل چیست. بنابراین، «دلیلی برای بودن» یا «دلیلی برای این جا بودن» برای پرسنل، فراتر از پول قرار خواهد گرفت.
هر مدیری باید قادر باشد تا خیلی سریع یک هدف قدرتمند را برای واحد خودش بیان کند. به مثال زیر در مورد هدف یک شرکت توجه کنید. در این مثال یک گروه سه نفره که در یک موسسه بیمه کار می کنند، هدف از کار خود را این چنین توضیح می دهند:
«کار بیمه ها در ارتباط با مردم است. کار بیمه این نیست که مثلاً شما فرم های بیمه را چگونه پر کرده اید یا اینکه چک ها را چگونه نوشته اید. بیمه یعنی اینکه وقتی مردم بیمار هستند، چگونه مورد مراقبت قرار می گیرند، یا وقتی مشکلی دارند چگونه به آنها کمک می شود.» 
این توضیح بسیار موثر است، زیرا در شرکت کوچکی تهیه شده است که تحت نظر یک هیئت رئیسه پرقدرت و سخنران (سخنور) قرار ندارد و شرکتی است که معمولاً با قوانین و مقررات اداری (بوروکراتیک) شناخته می شود. کسانی که این توضیح را ارائه کرده اند واقعاً درک و احساس درستی از کار خود داشته اند، زیرا که تمرکز آنها بر نکته صحیحی است، چون بر نتیجه کار (مردم) تأکید دارند، تا بر وسایل و ابزارهای انجام کار (پر کردن فرم های بیمه).
شرح شغل، ابزار قدرتمندی است. اما به همین اندازه هم مهم است که مدیر بتواند موضوع را برای زیردستان شرح دهد و قادر باشد تا برای بیان دلیل انجام وظیفه، با آنها ارتباط برقرار کند.
-2 کارکنان را درک کنید. مدیران باید اطمینان حاصل کنند که تمام همکاریهای یک کارمند، چه بزرگ چه کوچک، مورد توجه قرار گرفته است. شعار بسیاری از مدیران این است که «چرا باید برای انجام کاری از کسی تشکر کنم که او برای آن کار دستمزد می گیرد؟» کارمندان این نکته را بسیار بازگو می کنند چقدر به قدردانی اهمیت می دهند. کارکنان همچنین اعلام می کنند که چقدر ناراحت هستند زمانی که مدیران وقتی را اختصاص نمی دهند تا به خاطر انجام صحیح یک کار از آنها تشکر کنند، اما خیلی سریع آنها را به خاطر اشتباهات نکوهش می کنند.

درک موفقیتهای فرد توسط دیگران، یکی از نیازهای اساسی انسان است‌. توجه و درک کردن کارکنان، فضایل و کمالات آنها را افزایش می دهد، یاری کردن باعث می شود که این کمالات بیشتر شود.
دستی بر شانه فرد زدن، گفتن جمله «خوب بود» ، غذا خوردن با کارمند، اشاره کردن به کار خوب پرسنل نزد مقامات بالا، مقداری انعطاف پذیری در زمان‌بندی برنامه ها، یک روز مرخصی یا حقوق تشویقی یا حتی یک پیغام تشکر روی میز، اندکی از صدها راهی است که مدیران به وسیله آن می توانند قدردانی خود را از یک کار خوب نشان دهند. چنین روشهایی بسیار موثر هستند، اگر که بی ریا باشند، با دقت انجام شوند و به وسیله دستمزد منصفانه و قابل رقابت تقویت شوند و همچنین جایگزینی برای آنها مطرح نشود. روشهای دیگر به جای آن اعمال نشود.
-3 برای کارکنان خود یک تسریع کننده باشید. ترکیب کردن مدل فرمان دادن وکنترل کردن، یک راه مطمئن برای کاهش بی‌انگیزگی است. در عوض، نقش کلیدی خود را به عنوان تسریع کننده کارکنان تعریف کنید: این شغل شماست که انجام کارهای آنها را تسهیل کنید. گزارشهای شما، در این منظر، «مشتریان»(طرف مقابل) شما هستند[باید کارشان را راه بیاندازید]. نقش شما به عنوان یک تسریع کننده شامل یک سری فعالیت هاست: برای واحدهای دیگر و سطوح مدیریتی، نقش یک محور را ایفا کنید. برای آنکه علایقشان را بیان کنند، افراد را متقاعد کنید که شما آنچه که آنها برای موفق شدن نیاز دارند را در اختیارشان می گذارید.
آیا شما می دانید که چه چیزی برای کارکنان شما در انجام کارهایشان بیشترین اهمیت را دارد؟ از آنها سوال کنید_ نشستهای ناهار و گفتگوهای دوستانه با کارکنان برای این کار خیلی موثر است. اگر به هر دلیلی نمی توانید خیلی سریع به یک نیاز یا درخواست بخصوص رسیدگی کنید، خیلی صریح باشید و اجازه دهید تا کارکنان شما بدانند که شما چگونه برای حل مسائل آنها عمل می کنید. [آنها را در جریان کار قرار دهید] این یک راه عالی برای ایجاد اعتماد است.
-4 کارکنان خود را برای بهسازی هدایت کنید. یک دلیل عمده که بسیاری از مدیران به زیردستان در بهبود عملکرد آنها کمک نمی کنند، این است که آنها نمی دانند چگونه بدون رنجاندن یا دلسرد کردن پرسنل این کار را انجام دهند. برخی از اصول اساسی زیر این مشکل را برطرف می کند.
کارکنانی که عملکرد کلی آنها رضایت بخش است، باید از این موضوع با خبر بشوند. اگر کارکنان بدانند که مدیریت به طور کلی از کار آنها خشنود است و حتی در حال کمک کردن به آنهاست، برای بهتر انجام دادن کار، پذیرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقای آن عمل خواهندکرد.
محدودیتهایی که فاصله [دوری از کارکنان] ایجاد می کند، مانع می شوند از اینکه شخصی بازخورد معنی داری را به طور کامل دریافت کند، بازخوردی که در آن شناخت یک جزء مرکزی است ، اما این نکات کلیدی باید اساس هر طرح بازخوردی باشد:
_ بازخورد عملکرد همان ارزش‌یابی سالانه نیست. بازخورد عملکرد واقعی را اگر امکان دارد زمانی که کار تمام شده باشد بگیرید. ارزش‌یابیهای سالانه رسمی را برای جمع بندی سال به کار ببرید، کارمند را با اشتباهات گذشته اش تحت فشار نگذارید.
_ این را تشخیص دهید که کارمندان می خواهند بدانند که چه موقع کم کاری کرده اند. از اینکه کارکنان یک انتقاد شایسته را دریافت کنند، نترسید؛ کارکنان شما نیاز دارند بدانند که چه موقع خوب عمل نکرده اند. در همان زمان، بازخورد مثبت دادن را هم فراموش نکنید. هدف نهایی شما این است که در نهایت تیمی را تشکیل دهید که مستوجب تقدیر باشد.
_ توضیحاتی که در مورد بهبودهای صورت گرفته ارائه می شود، باید مشخص، واقعی و غیر احساسی و مستقیماً معطوف به عملکرد کارکنان باشند تا اینکه معطوف به خصوصیات شخصی آنها. از تذکرات ارزیابی کننده کلی ( مثل: آن کار بی ارزش است) یا توضیحاتی در مورد انگیزه ها یا خصوصیات شخصی کارکنان ( مثل: شما بی دقت بوده‌اید) خودداری کنید. در عوض یک سری جزئیات مشخص و واقعی(قابل لمس) را در مورد آنچه شما حس می‌کنید که حتما بهبود یافته است و چگونگی این بهبود، تهیه کنید.
_ بازخورد را در ارتباط با وظیفه پرسنل قرار دهید. اجازه ندهید که توضیح شما به چیزی که با وظایف و اختیارات آنها ارتباطی ندارد، مربوط شود.
_ به عقاید و نظرات کارکنان در مورد مشکلات انجام کار، گوش کنید. تجربیات و مشاهدات کارکنان برای مشخص کردن اینکه چگونه مسائل مربوط به عملکرد می تواند بهتر مورد توجه قرار گیرد، مفید هستند؛ از جمله اینکه چگونه شما[مدیر] می توانید بیشتر مفید باشید.
_ همواره به یاد داشته باشید که شما به چه دلیل بازخورد می دهید. شما می خواهید عملکرد را بهبود ببخشید نه اینکه برتری خود را بر کارمندان ثابت کنید. بنابراین واقعگرا باشید و بدون اینکه کار غیرممکنی را بخواهید، بر آنچه واقعاً شدنی است، متمرکز شوید.
_ در مورد چیزی که اطلاعی از آن ندارید، پیشنهاد ندهید. از کسی که موقعیت را می‌شناسد برای نظر افکندن به آن موضوع کمک بگیرید.

برابری
-5 رابطه خوبی با کارکنان داشته باشید. یکی از بی حاصلترین قواعد در سازمانها، توزیع اطلاعات بر مبنای اصل «لزوم دانستن» است. [پرسنل فقط آنچه را لازم است، باید بدانند] این قاعده معمولاً روشی غیر ضروری و مخرب در جهت محدود کردن جریان اطلاعات در یک سازمان است.
محروم کردن کارکنان از اطلاعات به خاطر نبود یک رابطه مناسب با مدیریت، یکی از مهمترین یافته های منفی است که ما در اظهار نظرهای کارکنان مشاهده کردیم. آنچه کارکنان نیاز دارند تا کارشان را انجام دهند و آنچه به آنها احساس احترام و حس مشارکت می دهد ، امر می کند که مدیران باید محدودیتهای خیلی کمی در جریان اطلاعات قرار دهند. چیزی را از کارکنان مخفی نگه ندارید، مگر آن موارد ناچیزی را که واقعا ًمحرمانه هستند.
یک ارتباط خوب نیازمند آن است که مدیران با آنچه که پرسنل می خواهند و نیاز دارند که بدانند، خود را هماهنگ کنند. بهترین راه برای این کار سوال کردن از خود پرسنل است_ اغلب مدیران باید خودشان را به ارتباط برقرار کردن منظم عادت دهند. این موضوع یک غریزه طبیعی نیست. شما باید ملاقاتهای منظمی را با کارمندان تنظیم کنید ، ملاقاتهایی که هدفی به جز ارتباط دو طرفه ندارند. ملاقات با مدیریت باید طرح خاصی داشته باشد، برای آنکه نتایج ملاقات را به پرسنل انتقال دهد و واقعیت را به آنها بگوید. بسیاری از کارکنان درمورد انگیزه های مدیریت خیلی مشکوک هستند و چیزهایی برای خود تصور می کنند. در ارتباط برقرار کردن با پرسنل به طور منظم بازخورد بگیرید.(نتیجه کار را بررسی کنید) یکی از بزرگترین مشکلات ارتباط برقرار کردن این است که تصور کنید که یک پیام درک شده است. اگر پیگیری کنید اغلب متوجه می شوید که پیامها غیر واضح اند یا اینکه مخاطب آنها را نفهمیده است.
شرکتها و مدیرانی که این گونه با کارمندان خود ارتباط برقرار می کنند، در روحیه کارکنان تاثیر زیادی می گذارند. روابط باز و کامل[با کارکنان] نه تنها آنها را در انجام کارهایشان کمک می کند، بلکه نشان از احترام گذاردن به آنهاست.
-6 عملکرد ضعیف را تشخیص بدهید. حتماً به 5 درصد از کارکنان خود که نمی خواهند کار کنند، توجه و آنها را شناسایی کنید. بیشتر افراد می خواهند کار کنند و از کار کردن افتخار می کنند. اما کارکنانی وجود دارند که به کارکردن حساسیت دارند .آنها هر کاری می کنند تا از زیر کارکردن فرار کنند. آنها بی انگیزه هستند و یک روش انضباطی – مثل انفصال از کار – تنها راهی است که می توان آنها را از طریق آن اداره کرد. این کار روحیه و کارایی بقیه اعضای تیم را افزایش می دهد، زیرا آنها می بینند که یکی از موانع کارایی آنها برداشته شده است.

همراهی و رفاقت
-7 کار جمعی(تیمی) را رواج دهید. اغلب فعالیتها برای آنکه به طور موثر انجام گیرند، به یک کار گروهی نیاز دارند. تحقیق نشان می دهد که کیفیت یک کار گروهی در زمینه هایی مثل حل مسئله معمولاً بیشتر از کار فردی است.به علاوه بیشتر کارکنان وقتی به صورت جمعی کار کنند، انگیزه بیشتری پیدا می کنند.
هر زمان که امکان دارد مدیران باید کارکنان را به تیم های خود مختار تقسیم کنند، تیم هایی که بر مسائلی مثل کنترل کیفیت، زمان‌بندی و بسیاری از روشهای انجام کار کنترل دارند. چنین تیم هایی به مدیریت کمتری نیازمند هستند و طبیعتاً به کم شدن صحیح سطوح مدیریتی و کاهش هزینه ها منجر می شوند.
در ایجاد تیم ها، همانطور که باید بین افراد رفاقت وجود داشته باشد، باید صلاحیتهای افراد نیز در نظر گرفته شود. یک مدیر باید با دقت ارزیابی کند که چه کسی با چه کسی بهتر کار می کند. این موضوع برای ایجاد فرصت در جهت تنوع و مبادله در یادگیری عقاید، روشها و رویکردها در میان کارکنان مهم است. با تیم جدید در مورد وظایفشان و چگونگی عملکردشان و انتظارات شما از محصول کارشان شفاف باشید.

توجه به هر سه عامل
-8 گوش کنید و درگیر شوید. کارکنان یک منبع غنی اطلاعات هستند، در این مورد که چگونه باید یک شغل را بهتر انجام داد. این اصل درمورد همه انواع کارکنان از ساعتی تا رسمی کاربرد دارد. مدیرانی که با یک روش و شیوه مشارکتی کار می کنند، نتایج بزرگی را در ارتباط با کیفیت و بهره وری به دست می آورند.
مدیران مشارکتی به طور مداوم علاقه‌مندی خود را به عقاید و تصورات کارکنان آشکار می کنند. آنها صبر نمی کنند تا اینکه پیشنهادها به وسیله روابط رسمی یا نظام پیشنهادها جامه عمل به خود بگیرد. آنها به دنبال فرصتی می گردند تا گفتگوی مستقیمی با افراد و گروهها داشته باشند، در مورد اینکه برای اصلاح و بهتر کردن اثربخشی چه می توان کرد. آنها جو و فضایی را ایجاد می کنند که درآن گذشته به اندازه کافی خوب نیست [همواره نیاز به تغییر و اصلاح وجود دارد] و کارکنان را برای نوآوریهایشان شناسایی می کنند.
مدیران مشارکتی فقط یک بار حدود وظایف را تعریف می کنند و بعد به کارکنان آزادی عمل می دهند برای آنکه با توجه به دانش و تجربه شان و متناسب با خودشان عمل کنند. در واقع ممکن است روش ایجاد انگیزه قدرتمندتری از آزاد گذاشتن افراد شایسته برای انجام مشاغلشان آن گونه که آنها مناسب می دانند، وجود نداشته باشد.

چگونه مدیریت بی انگیزه می کند
راههای مختلفی وجود دارد که مدیریت ندانسته کارکنان را بی انگیزه می کند و علاقه و شیفتگی آنها را کم می‌کند؛ اگر کاملاً خراب نکند.
بسیاری از شرکتها با پرسنل همانند یک وسیله قابل خرید و فروش رفتار می کنند. در اولین مشکلی که در تجارت ظهور می کند، کارکنان و پرسنل که معمولاً به عنوان بزرگترین دارایی سازمان از آنها یاد می شود، قابل خرج کردن می شوند. [سازمانها با مدیریت غلط خود، به انگیزه کارکنان آسیب می زنند و نیروهای انسانی را از دست می‌دهند]
پرسنل به طور معمول دستمزد یا شناخت و توجه نامناسبی را دریافت می کنند. در حدود نیمی از پرسنل در تحقیق ما می گویند که اعتبار(مزایا) کمی دریافت می کنند یا اینکه هیچ اعتباری نمی گیرند و تقریبا دو سوم می‌گویند که مدیریت بیشتر مایل است که به خاطر عملکرد ضعیف از آنها انتقاد کند، تا اینکه به خاطر کار خوبشان از آنها تعریف کند.
مدیریت به طور غیر عمدی کارکردن را برای پرسنل دشوار می کند. سطوح بیش از حد برای تایید یک موضوع، کاغذ بازی بی پایان، آموزش ناکافی، کوتاهی در ارتباط برقرار کردن، اقتدار کم و کمبود یک دید یا تصور معتبر و قابل قبول، همه و همه به عاجز کردن پرسنل دامن می زند.

1- مقدمه

مفهوم سرمايه‌ اجتماعي در سال‌هاي اخير در حوزه‌هاي گوناگون علوم اجتماعي،‌ اقتصاد و اخيرا در علوم سياسي مطرح شده است. سرمايه‌اجتماعي عبارت است از ارتباطات و شبكه‌هاي اجتماعي‌اي كه مي‌توانند حس همكاري و اطمينان را در ميان افراد يك جامعه پديد آورند. در اين ميان نبايد از نقش نهادهاي مدني و دمكراتيك و نيز نقش دولت در گشودن چنين فضاهايي غافل شد. به هر روي، امروز بر جامعه‌شناسان ثابت شده كه يكي از ابعاد مهم هر توسعه‌اي توجه به سرمايه‌هاي اجتماعي است. از اين‌رو سرمايه‌اجتماعي، يكي از مهمترين شاخصه‌هاي رشد و توسعه هر جامعه‌اي به شمار مي‌آيد. مطلب حاضر در چند بخش به بحث درباره سرمايه اجتماعي مي‌پردازد.

انسان به طور ذاتي در تعامل با ديگران نيازهاي خود را برطرف ساخته و گذران امور مي‌كند. اثرات اين كنش‌هاي متقابل در نقش آنها تا حدي است كه حذف آن، زندگي را غير ممكن مي‌سازد. اما در اين ميان دانشمندان علوم اجتماعي با نگرشي كنجكاوانه در جوامع به شناسايي اين كنش‌ها پرداخته و به مجموع عواملي پي برده‌اند كه آن را سرمايه‌اجتماعي ناميده‌اند. مفهوم سرمايه‌اجتماعي در برگيرنده مفاهيمي همچون اعتماد، همكاري و همياري ميان اعضاي يك گروه يا يك جامعه است كه نظام هدفمندي را شكل مي‌دهند و آنها را در جهت دستيابي به هدف‌هاي ارزشمند هدايت مي‌كند.

از اين‌رو شناخت عوامل موثر در تقويت يا تضعيف سرمايه اجتماعي مي‌تواند در گسترش ابعاد سرمايه اجتماعي كمك كرده و موجب افزايش عملكرد اجتماعي و اقتصادي افراد در جوامع شود. مفهوم سرمايه اجتماعي كه صبغه جامعه‌شناسانه دارد، بستر مناسبي براي بهره‌وري سرمايه انساني و فيزيكي و راهي براي نيل به موفقيت قلمداد مي‌شود. مديران و كساني كه بتوانند در سازمان، سرمايه‌اجتماعي ايجاد كنند،  راه كاميابي شغلي و سازماني خود را هموار مي‌سازند.

امروزه سرمايه اجتماعي نقشي بسيار مهمتر از سرمايه فيزيكي و انساني در جوامع ايفا مي‌كند و شبكه‌هاي روابط جمعي و گروهي انسجام بخش ميان انسان‌ها و سازمان‌هاست. از اين‌رو در غياب سرمايه اجتماعي، ساير سرمايه‌ها اثربخشي خود را از دست مي‌دهند و بدون سرمايه اجتماعي پيمودن راه‌هاي توسعه و تكامل فرهنگي و اقتصادي ناهموار و دشوار مي‌شود.

در ديدگاه‌هاي سنتي مديريت توسعه، سرمايه‌هاي اقتصادي، فيزيكي و نيروي انساني مهمترين نقش را ايفا مي‌كردند اما در عصر حاضر براي توسعه بيشتر از آنچه به سرمايه‌اقتصادي، فيزيكي و انساني نيازمند باشيم به سرمايه اجتماعي نيازمنديم زيرا بدون اين سرمايه، استفاده از ديگر سرمايه‌ها به طور بهينه انجام نخواهد شد. در جامعه‌اي كه فاقد سرمايه‌اجتماعي كافي است ساير سرمايه‌ها ابتر مي‌مانند و تلف مي‌شوند. از اين‌رو موضوع سرمايه اجتماعي به عنوان يك اصل اساسي براي نيل به توسعه پايدار محسوب شده و حكومت‌ها و دولتمرداني موفق قلمداد مي‌شوند كه بتوانند با اتخاذ سياست‌هاي لازم و ارائه راهكارهاي مناسب در ارتباط با جامعه به توليد و توسعه سرمايه اجتماعي بيشتر نائل شوند.

2- تعريف سرمايه اجتماعي از نگاه صاحب‌نظران

سرمايه اجتماعي واژه‌اي است كه در سال‌هاي اخير وارد حوزه علوم اجتماعي و اقتصادي شده و از اين منظر دريچه تازه‌اي را در تحليل و علت‌يابي مسائل اجتماعي و اقتصادي گشوده است. در اين زمينه مطالعات وسيعي توسط صاحب‌نظران و دانشمندان اين علوم صورت گرفته و نظريه‌پردازاني همچون جين جاكوب(1961)، لوري(1970) بن پرات(1980)،   ويليامسن(1981)، بيكر(1983)، جيمز كلمن(1966)، رابرت پاتنام(1970)، پيربورديو(1980) و فرانسين فوكوياما(1990) تعاريف متعددي از سرمايه اجتماعي ارائه كرده‌اند.

جيمز جاكوب در كتاب «مرگ و زندگي شهرهاي بزرگ آمريكايي» سرمايه اجتماعي را شبكه‌هاي اجتماعي فشرده‌اي مي‌داند كه در محدوده‌هاي قديمي شهري در ارتباط با حفظ نظافت، عدم وجود جرم و جنايت خياباني و ديگر تصميمات در مورد بهبود كيفيت زندگي در مقايسه با عوامل نهادهاي رسمي مانند نيروي حفاظتي پليس و نيروي انتظامي، مسئوليت بيشتري از خود نشان مي‌دهند. يك مثال عيني اين تعريف  را در دنياي امروزه مي‌توان در تشكل‌هاي غيردولتي حمايت از محيط‌ زيست يافت. اين شبكه اجتماعي بعضا نيروهاي قدرتمندي را به صورت NGOها به وجود مي‌آورد كه حتي در حمايت از محيط ‌زيست موجب توقف پروژه‌هاي عمراني دولت نيز مي‌شوند.

گلن لوري، سرمايه اجتماعي را مجموع منابعي مي‌داند كه در ذات روابط خانوادگي و در سازمان اجتماعي جامعه وجود دارد و براي رشد شناختي يا اجتماعي كودك يا جوان سودمند است. بن‌پرات، در تعريف سرمايه اجتماعي،  روابط بين افراد يك خانواده، گروهي از دوستان يا شركاي يك شركت را به صورت رابطه F تعريف مي‌كند و به بررسي اثرات اين رابطه بر مبادلات اقتصادي مي‌پردازد.

ويليامسن و بيكر، كه به دنبال مطالعات بن پرات در پي بررسي شيوه اثرگذاري يك سازمان اجتماعي بر عملكرد نهادهاي اقتصادي بوده‌اند مجموعه‌اي از مطالعات را پايه‌گذاري كرد‌ه‌اند كه اقتصاد نهادي نام گرفته است. بيكر نشان داده است كه چگونه روابط ميان سوداگران در بازار فوق‌العاده عقلاني شده بورس تجاري شيكاگو توسعه مي‌يابد، ‌حفظ مي‌شود و بر فعاليت داد و ستد تاثير مي‌گذارد.

از نظر پيربورديو، سرمايه اجتماعي حاصل جمع منابع بالقوه و بالفعلي است كه نتيجه مالكيت شبكه بادوامي از روابط كمابيش نهادينه شده آشنايي و شناخت متقابل بين افراد - يا به بيان ديگر عضويت در گروه - است. شبكه‌اي كه هر يك از اعضاي خود را از پشتيباني سرمايه جمعي برخوردار مي‌كند و آنان را مستحق اعتبار مي‌سازد. البته سرمايه اجتماعي مستلزم شرايطي به مراتب بيش از وجود صرف شبكه پيوندها است. در واقع پيوندهاي شبكه‌اي مي‌بايست از نوع خاصي باشند، يعني مثبت و مبتني بر اعتماد.

برخلاف بورديو، كلمن از واژگان مختلفي براي سرمايه‌ اجتماعي كمك گرفت. وي مفهوم سرمايه‌اجتماعي را از ابعاد مختلف بررسي كرد. كلمن براي تعريف سرمايه‌اجتماعي از كاركرد آن كمك گرفت و تعريفي كاركردي از سرمايه اجتماعي ارائه ‌داد و نه تعريفي ماهوي. بر اين اساس سرمايه ‌اجتماعي شيء واحد نيست بلكه انواع چيزهاي گوناگوني است كه دو ويژگي مشترك دارند: همه آنها شامل جنبه‌اي از يك ساخت اجتماعي هستند و كنش‌هاي معين افرادي را كه در درون ساختار هستند تسهيل مي‌كنند. سرمايه ‌اجتماعي مانند شكل‌هاي ديگر سرمايه مولد است و دستيابي به هدف‌هاي معيني را كه در نبود آن دست يافتني نخواهد بود، امكان‌پذير مي‌سازد. سرمايه‌ اجتماعي مانند سرمايه فيزيكي و انساني كاملا تعويض پذير نيست اما نسبت به فعاليت‌هاي به خصوصي تعويض‌پذير است.

شكل معيني از سرمايه‌اجتماعي كه در تسهيل كنش‌هاي معيني ارزشمند است ممكن است براي كنش‌هاي ديگر بي‌فايده يا حتي زيان‌مند باشد. سرمايه‌اجتماعي نه در افراد و نه در ابزار فيزيكي توليد قرار دارد. بنابراين از نظر كلمن سرمايه ‌اجتماعي شامل يك چارچوب اجتماعي است كه موجب تسهيل روابط ميان افراد درون اين چارچوب مي‌شود، به گونه‌اي كه فقدان آن ممكن است در دستيابي به هدف معين هزينه‌ بيشتري به افراد آن جامعه تحميل كند.

از نظر پاتنام، سرمايه اجتماعي آن دسته از ويژگي‌هاي زندگي اجتماعي، شبكه‌ها، هنجارها و اعتماد است كه مشاركت‌كنندگان را قادر مي‌سازد تا به شيوه‌اي موثرتر اهداف مشترك خود را تعقيب كنند. به بيان دقيق‌تر سرمايه ‌اجتماعي از طريق افزايش هزينه‌هاي بالقوه جدا شدن، تقويت هنجارهاي مستحكم بده - بستان، تسهيل جريان اطلاعات از جمله اطلاعات مربوط به شهرت كنشگران و تجسم موفقيت‌هاي گذشته سعي دارد به تحقق كنش جمعي كمك كند.

پاتنام بين دو شكل اوليه سرمايه‌اجتماعي تمايز قائل مي‌شود كه عبارت است از: سرمايه اجتماعي ارتباط دهنده (يا جامع) و سرمايه اجتماعي درون گروهي (يا انحصاري). سرمايه اجتماعي ارتباط دهنده، افراد متعلق به تقسيمات اجتماعي متنوع را گرد هم مي‌آورد و سرمايه اجتماعي درون گروهي، هويت‌هاي انحصاري را تقويت كرده و باعث حفظ همگني مي‌شود. فوكوياما سرمايه اجتماعي را مجموعه‌اي از هنجارهاي موجود در سيستم‌هاي اجتماعي مي‌داند كه موجب ارتقاي سطح همكاري اعضاي آن جامعه شده و سبب پايين آمدن هزينه‌هاي تبادلات و ارتباطات مي‌شود. فوكوياما سرمايه اجتماعي را به عنوان يك پديده جامعه شناختي مورد توجه قرار مي‌دهد. به نظر او سرمايه اجتماعي با شعاع اعتماد ارتباط تنگاتنگي دارد و هرچه قدر شعاع اعتماد در يك گروه اجتماعي گسترده‌تر باشد، سرمايه اجتماعي نيز زياد خواهد بود و به تبعيت از آن ميزان همكاري و اعتماد متقابل اعضاي گروه نيز افزايش خواهد يافت.

آنچه از تعاريف متعدد سرمايه‌اجتماعي برمي‌آيد اين است كه اين مفهوم دربردارنده مفاهيمي همچون اعتماد، همكاري و روابط متقابل بين اعضاي يك گروه بوده به نحوي كه گروه را به سمت دستيابي به هدفي كه بر مبناي ارزش‌ها و معيار رايج در جامعه مثبت تلقي شود هدايت مي‌كند. لذا آنچه از اين تعريف استنباط  مي‌شود اين است كه هر چند ممكن است سرمايه‌ اجتماعي به دليل تقويت نيروهاي جاذبه بين اعضاي يك گروه و نيروهاي دافعه بين گروه‌هاي متفاوت لزوما عامل مثبتي در يك جامعه به شمار نيايد ولي قطعا براي پيشبرد و سهولت در عملكرد اقتصادي، اجتماعي آنها، جامعه يك عامل ضروري به شمار مي‌رود. بنابراين ميزان سرمايه اجتماعي در يك جامعه مي‌تواند نشان دهنده شكاف موجود بين آن جامعه يا يك جامعه برخوردار از يك نظام دموكراسي با حداكثر كارايي در نظام اقتصادي، اجتماعي باشد.

3- اهميت سرمايه اجتماعي

در دو دهه اخير مفهوم سرمايه اجتماعي در زمينه‌ها و اشكال گوناگونش به عنوان يكي از كانوني‌ترين مفاهيم، ظهور و بروز يافته است، هر چند شور و شوق زيادي در بين صاحب‌نظران و پژوهشگران مشابه چارچوب مفهومي و ابزار تحليلي ايجاد كرد. ليكن نگرش‌ها، ديدگاه‌ها و انتظارات گوناگوني را نيز دامن زده است. افزايش حجم قابل توجه پژوهش‌ها در اين حوزه بيانگر اهميت و جايگاه سرمايه اجتماعي در سپهر‌هاي متفاوت اجتماعي است.

به طور كلي ميزان سرمايه اجتماعي در هر گروه يا جامعه‌اي نشان دهنده ميزان اعتماد افراد به يكديگر است. همچنين وجود ميزان قابل قبولي از سرمايه‌اجتماعي موجب تسهيل كنش‌هاي اجتماعي مي‌شود، به طوري كه در مواقع بحراني مي‌توان براي حل مشكلات از سرمايه‌اجتماعي به عنوان اصلي‌ترين منبع حل مشكلات و اصلاح فرآيندهاي موجود سود برد. از اين‌رو شناسايي عوامل موثر در تقويت يا تضعيف سرمايه اجتماعي اهميت بسزايي دارد.

تعدادي از عناصر اصلي كه مي‌توان سرمايه اجتماعي را با آن مورد اندازه‌گيري قرار داد عبارتند از:آگاهي به امور عمومي،‌ سياسي، اجتماعي، وجود انگيزه در افراد جامعه كه در پي كسب اين دسته از آگاهي‌ها برآيند، اعتماد عمومي به يكديگر، اعتماد به نهادهاي مردمي و دولتي، مشاركت غير رسمي هميارانه در فعاليت‌هاي داوطلبانه در تشكل‌هاي غير‌دولتي، خيريه‌اي، مذهبي، اتحاديه‌ها، انجمن‌هاي صنفي و علمي و... . در مجموع مي‌توان گفت كه يكي از معيارهاي اصلي در شناخت سرمايه اجتماعي شكل و شيوه روابط اجتماعي افراد با يكديگر و نحوه همزيستي آنها در جامعه مورد مطالعه است. از ديگر معيارها مي‌توان به احساس مردم نسبت به حكومت و مردم اشاره كرد و نيز داشتن احساس خوشايند نسبت به امنيت، پيوندهاي خانوادگي و اجتماعي و اميدواري نسبت به آينده از معيارهاي مطرح محسوب مي‌شود.

اگر سرمايه اجتماعي را ارتباط و شبكه‌هاي اجتماعي‌اي كه مي‌توانند اطمينان و حس همكاري را در ميان افراد حاضر در شبكه‌هاي مورد بحث ايجاد كنند بدانيم، آنچه بيش از پيش اهميت پيدا مي‌كند نقش نهادهاي جامعه مدني در تشكل اين سرمايه است. اگر ما مانند عنصري از يك سازمان مدني به صورت هميشگي همديگر را ملاقات كنيم احساس مسئوليت نسبت به همديگر در ما پيدا مي‌شود و مي‌توانيم به همديگر اعتماد كرده و در نهايت با هم همكاري كنيم. براي اينكه احساس اطمينان در بين باشد لازم است كه ما همديگر را ملاقات كنيم و ارتباط مدام با هم داشته باشيم. همچنين چيزي كه به طور جمعي مي‌توانيم به دست آوريم به تنهايي نمي‌توانيم.

منظور از باهم‌بودن، نهادهاي اجتماعي‌اي است كه كاركرد ديدار، شناخت و در نهايت اعتماد را ميسر مي‌كنند. البته حتما لازم نيست كه ارتباط پيش‌گفته تنها در داخل نهادهاي جامعه مدني باشد بلكه بيشتر روش‌ها و فرم‌هاي اجتماعي را نيز كه ارتباط مداوم و سازماندهي‌شده دارند، در برمي‌گيرد. اما نبايد از ياد برد كه اعتماد و حس همكاري با شيوه‌اي آسان‌تر در داخل نهادهاي جامعه مدني درست مي‌شوند؛ به اين دليل كه اعضاي آن نهادها به دلخواه و بدون هيچ چشمداشتي به عضويت آن نهادها درمي‌آيند.

به اين ترتيب سرمايه اجتماعي عبارت است از مجموع آن دسته از ارتباطات و شبكه‌هاي ارتباط اجتماعي كه در جامعه موجودند و نيز ميزان اعتماد و همكاري ميان روابط موجود. در اينجا مي‌توان گفت اگر در جامعه‌اي ميزان سرمايه اجتماعي پايين باشد خطر افتادن آن جامعه به وضعيت تله اجتماعي بسيار بالاست. تله اجتماعي يعني سرمايه اجتماعي‌ پايين، نبودن اعتماد و اطمينان به يكديگر بين مردم، رواج فساد اداري- اقتصادي، ترس و.... پس مي‌توان تله اجتماعي را كه بعضي اوقات از آن به عنوان مشكل منافع جمعي ياد مي‌شود به صورت زير شرح داد.

همه مي‌دانيم كه منافع‌مان ايجاب مي‌كند كه همه با هم همكاري كنيم. اما اگر تو  به اين باور نرسي كه  تمام افراد ديگر اجتماع هم همكاري مي‌كنند، ديگر معنايي نخواهد داشت كه تو به تنهايي همكاري كني. نتيجه اين اعتقاد اين است كه همكاري و تلاش براي منافع جمعي تنها زماني ميسر مي‌شود كه انسان به اين باور برسد كه همه افراد ديگر نيز همكاري خواهند كرد.

مقدمه: فشار روانی وتأثیر آن بر کارکنان در محیط کاری در سالهای اخیر مورد توجه قرار گرفته است.  عناوینی که دراین مقاله مورد بحث واقع می گرد عبارتنداز: فشار روانی و پیامدهای آن، عوامل ایجاد فشار روانی و علائم آن، راههای رویارویی کارکنان با فشار روانی و نهایتاً رسالت سازمانها برای مقابله با فشار روانی. افراد فقط درمحیط کار زندگی نمی کنند بلکه آنچه کارکنان را در محیط کار تحت تأثیر قرار می دهد در خانه نیز تأثیرگذار می باشد. برخی از کارکنان فشار روانی را بهانه ای برای انجام ندادن درست وظایف محوله قرار می دهند. بسیاری دیگر فشار روانی زیادی را متحمل می شوند. کارکنانی نیز هستند که برای انجام صحیح کار می بایست فشار مناسبی برای آنان ایجاد نمود. هدف مدیریت فشار روانی این است که به کارکنان کمک شد سطح فشار روانی متناسب با توانائی خود را برای انجام صحیح کار دریابند و تا مرحله تغییر آن را حفظ نمایند. به دیگر سخن در بعضی شرایط در مورد برخی از افراد برای انجام بهینه، کار فشار روانی لزوماً باید افزایش یابد تا کاهش، مدیریت فشار روانی عبارت است از کنترل فشار روانی به منظور فراهم ساختن محیط آرام برای کارکنان جهت انجام وظایف سازمانی است.

ادامه مطلب

هوش معنوی چیست؟

هوش معنوی 1   Spiritual Intelligence

برای انتخابی درست از میان راههای موجود در بحث معنویت و عرفان، و تشخیص راه درست از غلط، و یا عرفان صحیح از کاذب، ابزاری نیاز است، که مهمترین آن "هوش معنوی" است، که با این هوش انسان دچار تشویش نشده و در دو راهی های معنوی، میتواند راه درست و پرچمدار راه درست را، پیدا کرده و نور واقعی را از بین نورهای ضعیف و قوی که انسان را به بیراهه میبرند، پیدا کند، و به سرانجام مقصود برسد.

هوش معنوی یا SQ را می توان همان توانایی دانست، که به ما قدرتی می دهد و رویاها و تلاش و کوشش برای به دست آوردن آن رویاها را می دهد. این هوش زمینه تمام آن چیزهایی است که ما به آنها معتقدیم و نقش باورها، هنجارها، عقاید و ارزش ها را در فعالیت هایی را که بر عهده می گیریم در بر می گیرد. هوشی که به واسطه آن سوال سازی در ارتباط با مسائل اساسی و مهم در زندگی مان می پردازیم و به وسیله آن در زندگی خود تغییراتی را ایجاد می کنیم.

در واقع با استفاده از هوش معنوی به حل مشکلات با توجه به جایگاه، معنا و ارزش آن مشکلات می پردازیم. هوشی که قادریم توسط آن به کارها و فعالیت هایمان معنا و مفهوم بخشیده و با استفاده از آن بر معنای عملکردمان آگاه شویم و دریابیم که کدامیک از اعمال و رفتارهایمان از اعتبار بیشتری برخوردارند، و کدام مسیر در زندگی مان بالاتر و عالی تر است، تا آن را الگو و اسوه زندگی خود سازیم.

برای روشن تر شدن هوش معنوی مثالی از هوش هایی می زنیم که نشانگر هوش چندگانه است، که با هوش جسمی آغاز می شود و با PQ نمایش می دهند.

این هوش ابتدایی ترین کانون توجه ما را به خود اختصاص می دهد، در واقع PQ آگاهی جسمی و نحوه استفاده ماهرانه از آن را شامل می شود. قسمت بعدی هوش منطقی یا عقلانی IQ است. هوشی که در حال حاضر بیش از سایر هوش ها در سیستم های آموزشی مورد توجه قرار می گیرد.

پس از IQ سطح دیگری است که به EQ اختصاص دارد این هوش در زمینه کسب موفقیت در بازار کار نقش مهمی دارد و ما را در حین برقراری ارتباط یاری می دهد و از این بابت مهم تر بوده و تا حدی از قابلیت پیشگویی برخوردار است.

آخرین لایه SQ است که هدایت و معرفت درونی، حفظ تعادل فکری، آرامش درونی و بیرونی و عملکرد همراه با بصیرت، ملایمت و مهربانی را شامل می شود.

IQ به منزله دروازه برای ورود است. در صورت برخوردار نبودن از حداقل لا زم IQ قادر به ورود در فضای دلخواه برای مطالعه رشته مورد علاقه مان نخواهیم بود، اما آنچه ما را در زمره بهترین ها در شغلمان و رشته مورد علاقه مان جای می دهد میزانEQ در ماست.

EQ و SQ به هم مرتبطند. اما در عین حال دو هوش متفاوت و جدا از هم به حساب می آیند.

بهره مندی از حداقل EQ می تواند شروع مناسبی را در سفرهای روحانی و معنوی فرد در پی داشته باشد، چرا که کمی خودآگاهی و همدلی برای شروع این روند لازم است، اما به محض آغاز تمرینات معنوی، هوش معنوی خود می تواند در رشد EQ نقش بسیار تقویت کننده و فعال کننده داشته باشد.

از طرف دیگر رشد EQ نیز می تواند در رشد و ارتقای SQ موثر باشد. در واقع EQ و SQ تاثیری مستقیم و مثبت بر یکدیگر دارند و رشد و توسعه هر یک باعث پرورش وتوسعه دیگری می شود. زیرا عقیده بر این است که هوش هیجانی (عاطفی) و هوش معنوی به یکدیگر وابسته هستند. باور بر این است که به حداقل، کمی هوش عاطفی نیاز است تا بتوان سفر معنوی را آغاز کرد. اما وقتی که رشد هوش معنوی آغاز شد، هوش عاطفی هم بسیار تقویت می شود، در واقع آنها به طور مثبت یکدیگر را تقویت می کنند.

به عبارت دیگر هوش معنوی توانایی عمل کردن هوشمندانه و عاقلانه است. در حالی که آرامش بیرونی را بدون توجه به شرایط حفظ می کنیم. هوش معنوی، هوش ذاتی انسان است، اما مانند هر هوش دیگری می بایست رشد یابد. بدین معنی با توجه به مهارتهایی که هوش معنوی را تشکیل می دهند می توانیم آن را تعریف و اندازه گیری نماییم.

هوش معنوی زمینه ساز انسان برای دستیابی به معنای زندگی است. معنای زندگی از سه جنبه ی:

- هدفداری

- ارزشمندی

- كاركرد زندگی

 که اینها یكی از مهمترین پرسشهای بشر و به گفته برخی فیلسوفان مهمترین پرسش بشر است. در واقع نحوه درگیری انسان با این مساله مهم و تلاشهایی كه برای پاسخ به آن انجام می دهد، تعیین كننده مسیر اصلی زندگی و نیز سرنوشت سعادت آمیز یا فلاكت بار اوست. ما بدون داشتن یك نظریه مناسب و رسا درباره معنی داری یا هنجارمندی و نقش آنها در عالم هستی، قادر به بسط و توسعه راههایی برای تعمیق معنا در زندگی و غنا بخشیدن به آن و تقویت ارزشهایی كه موجب ارزشمندی زندگی می شوند، نیستیم. ما چگونه می توانیم خود و بستر هستی خویش را به طریقی بشناسیم كه به ما امكان دهد به گونه ای مناسب با انسانیت، فردیت و شرایطمان زندگی كنیم و به آن معنی ببخشیم؟ به عبارت دیگر، چگونه می توانیم خودمان و محیطمان را بشناسیم، به گونه ای كه قادر باشیم زندگی كاملا معنی دار و ارزشمندی را سپری كنیم؟

در واقع هوش معنوی اشاره دارد به مهارتها، توانائیها و رفتارهای لازم برای:

    - توسعه و حفظ ارتباط با منشأ غایی همه موجودات

    - كامیابی در جستجوی معنی زندگی

    - یافتن یك مسیر اخلاقی كه به هدایت ما در زندگی كمك نماید

    - درك معنویات و ارزشها در زندگی شخصی و روابط بین فردی

ادامه مطلب

اگر اهل کتاب خواندن هستید و اگر بیشتر وقتتان را پای کامپیوتر می‌گذرانید، احتمالاً تا حد زیادی از سیستم کاغذی جدا شده‌اید و بیشتر مطالعه خود را پای کامپیوتر و با استفاده از فرمت‌های مختلف ایبوک انجام می‌دهید. موارد دیگری هم پیش می‌آید که دنبال منابع فارسی از قبیل مقالات، جزوه‌ها، آموزش‌ها، دستورالعمل‌ها و مانند آن هستید.

البته یکی از روش‌هایی که برای یافتن این منابع وجود دارد، جستجو کردن با استفاده از موتورهای جستجوست. اما راه دیگری که وجود دارد، مراجعه به سایت‌هایی است که این کتاب‌ها را در یک جا جمع‌آوری کرده و طبقه‌بندی و قابل جستجو می‌کنند.

امروز می‌خواهیم 11 سایت برتر برای دانلود رایگان کتاب‌ها و منابع فارسی را معرفی کنیم که با کاوش در آنها می‌توانید منابع فارسی خوبی برای مطالعه پیدا کنید. همه‌ی این سایت‌ها دارای طبقه‌بندی موضوعی بوده و برخی قابلیت جستجو در متن یا عنوان منابع را نیز دارند. البته سایت‌های مشابه دیگری هم در این زمینه وجود داشتند اما من سایت‌هایی را برای شما انتخاب کرده‌ام که کمتر جنبه تبلیغاتی یا فروش داشته، ظاهر مناسبی داشته، طبقه‌بندی خوبی انجام داده باشند و منابع نسبتاً زیادی را هم جمع‌آوری کرده باشند.

• دانلود کتاب الکترونیکی فارسی و رایگان (http://www.txt.ir)
• کتابخانه مجازی ایران (http://www.irpdf.com)
• کتابخانه مجازی قفسه: دانلود ایبوک ها و کتاب های رایگان فارسی (http://www.ghafaseh.ir)
• بزرگترین سایت دانلود کتابهای فارسی (http://www.farsibooks.ir)
• کتابخانه امید ایران (http://www.irebooks.com)
• کتابناک: هر کتاب فرصت یک زندگی تازه (http://www.ketabnak.com)
• کتاب فارسی (http://www.ketabfarsi.org)
• مرکز کتاب‌های الکترونیک پارس (http://www.ebookpars.com)
• دانلود کتاب 110 (http://www.download110.com)
• پارس‌بوک: مرجع دانلود کتاب الکترونیکی (http://parsbook.org)
• ایران‌میت: دانلود کتاب (http://www.iranmeet.com)